Si è tenuta a Milano una conferenza stampa che ha avuto per tema “Resilienza e preparazione al prossimo ciclo di consumo globale di vino. Masi: Un caso studio originale”, a cura di Jean-Marie Cardebat, Professore di economia presso l’Università di Bordeaux e Direttore del Dipartimento di Ricerca ECOr, Professore affiliato all’INSEEC Grande École e Responsabile della Cattedra Wines & Spirits di Parigi, e Davide Gaeta, Professore esperto in economia dell’impresa vitivinicola e dei mercati agroalimentari presso il Dipartimento di Management dell’Università degli Studi di Verona.
Durante l’incontro, sono stati presentati i risultati di una ricerca sviluppata con un approccio internazionale al settore vinicolo, arricchita dalla case history Masi, illustrata dall’intervento di Federico Girotto, Amministratore Delegato di Masi Agricola S.p.A. e Presidente e AD di Canevel Spumanti S.p.A.
Nella foto da sinistra Jean-Marie Cardebat, Federico Girotto e Davide Gaeta
l lavoro svolto dalle due università consente di scattare una fotografia sul settore del vino, raccontandone le criticità e le sfide che sta affrontando.
I relatori
Jean-Marie Cardebat
Cardebat ha innanzitutto ringraziato il Presidente Sandro Boscaini e l’Amministratore Delegato del Gruppo Masi Federico Girotto che hanno dato la possibilità di studiare appunto la loro realtà. È quindi entrato nelle problematiche del vino che si sono evidenziate negli ultimi anni. Il settore del vino sta affrontando una crisi globale, con un calo del consumo attribuito spesso a fattori strutturali come la riduzione dell’assunzione di alcol e l’esclusione del vino nei pasti in famiglia. Tuttavia, secondo gli studi delle Università coinvolte, è fondamentale considerare anche fattori congiunturali, come i cicli economici che hanno influenzato il mercato nel tempo.
Evoluzione storica del consumo di vino
Negli anni ‘60, il consumo ha registrato un boom grazie alla crescita economica, mentre negli anni ‘70 la crisi petrolifera e l’inflazione hanno portato a un calo drastico. Successivamente, la ripresa è stata favorita dall’emergere di nuovi consumatori, soprattutto negli Stati Uniti e in Cina, senza però un corrispondente aumento della produzione. La globalizzazione ha portato a un’espansione del commercio, ma è stata interrotta dalla crisi dei mutui subprime e dalla recente accelerazione dell’inflazione, identificata come il principale ostacolo al consumo di vino.
Prospettive future e premiumization
Secondo Cardebat, si prevede una ripresa nel 2026-2027, grazie alla riduzione dell’inflazione, quasi scomparsa in Europa. Tuttavia, il mercato sta seguendo una tendenza lineare di premiumization: i consumatori acquistano meno vino, ma puntano su prodotti di alta qualità. Questo fenomeno favorisce i marchi forti, mentre le aziende più deboli rischiano di scomparire. La chiave per superare la crisi è la resilienza, ossia la capacità di adattarsi ai cambiamenti e di avere una solidità finanziaria sufficiente a sostenere le fluttuazioni del mercato.
Cambiamento delle abitudini di consumo
Freschezza e aperitivo: cresce la domanda di vini freschi, ideali per aperitivi, come bianchi, spumanti e Prosecco.
Evoluzione del consumo: mentre il vino rosso perde terreno nei mercati tradizionali, è sempre più apprezzato in regioni emergenti come Africa, America Latina e Asia.
Moderazione e salutismo: i consumatori sono sempre più attenti alla riduzione dell’alcol, influenzando le strategie aziendali.
Strategia aziendale: prossimità e sostenibilità
Le aziende vinicole devono adattarsi a una nuova realtà caratterizzata da:
Prossimità geografica: occorre avvicinarsi ai consumatori, riducendo le distanze e superando barriere commerciali. Per questo è necessario svolgere un’attività di lobbying anche con l’Unione Europea in modo tale da trovare nuovi mercati nuovi sbocchi commerciali, nuovi accordi commerciali bilaterali. I dazi minacciati dall’amministrazione Trump sui vini sono un esempio di barriera commerciale.
Lobbying e mercati emergenti: l’accesso ai mercati internazionali deve essere facilitato attraverso accordi bilaterali e strategie politiche.
Sostenibilità e carbon footprint: Ii periodo, l’epoca in cui si esportava in tutto il mondo purtroppo fa parte del passato. La riduzione dell’impatto ambientale è essenziale in un’epoca di demondializzazione, con meno esportazioni globali e un focus sulla produzione locale.
Marketing di prossimità e il ruolo dei marchi forti
Per rafforzare il legame con i consumatori, i marchi devono puntare sul marketing di prossimità, creando esperienze one-to-one e personalizzate:
Enoturismo e luoghi fisici: le aziende devono avere spazi dedicati per attrarre i consumatori e consolidare il rapporto con loro.
Canali digitali e AI: le tecnologie avanzate permettono di mantenere un contatto costante con il pubblico, migliorando la fedeltà al marchio.
Appartenenza e identità di brand: i consumatori vogliono sentirsi parte di una comunità informale, come avviene per marchi storici come Apple.
In sintesi, il futuro del settore vinicolo dipenderà dalla capacità di adattarsi ai nuovi consumatori, di innovare e di rafforzare il legame con il mercato attraverso qualità, sostenibilità e coinvolgimento diretto.
Davide Gaeta
Gaeta ha voluto definire il concetto di resilienza, termine ultimamente un po’ abusato, applicato alle imprese vitivinicole, definendola come “la capacità di reagire all’urto e quindi ritornare nelle condizioni pre-urto. Anche la resilienza economica è una strategia”. Tuttavia, affinché un’azienda possa definirsi resiliente, deve possedere una solida governance e una organizzazione strutturata, elementi che spesso mancano nelle imprese a conduzione famigliare, molto diffuse in Italia.
I nove fattori chiave per la resilienza aziendale
Gaeta identifica nove punti fondamentali per la crescita e la capacità di resistere alle crisi:
1) Gestione famigliare: la maggior parte delle imprese vitivinicole italiane è a conduzione famigliare, con una governance poco strutturata e decisioni accentrate nel titolare e nella sua cerchia.
2) Capacità organizzativa e informativa: la capacità di essere organizzati strutturalmente quindi anche avere una dimensione economica conseguente, presupposto che non trova rispondenza con l’impresa famigliare.
Il primo e il secondo fattore sono ovviamente molto correlati perché insieme alla capacità di essere organizzati ci vuole un’assoluta capacità di informazione interna all’impresa e esterna all’impresa.
Questa doppia forma di informazione è stato uno degli elementi che ha consentito di svolgere questa ricerca; se non avessimo trovato Masi e ovviamente la sua particolarità di essere “obbligata” di informare, non sarebbe stata possibile. Il consumatore ricerca informazioni di ogni tipo e “oserei dire che oltre che essere esploratore di informazioni è anche molto abile ormai a vedere dove si cela il bluff e dove c’è la verità”.
3) Apertura del capitale a terzi: oggi l’impresa italiana è principalmente un’impresa famigliare con il terrore dell’apertura di capitale a terzi anche perché in molti casi, per diverse ragioni, non va a bilanciolimitando così le opportunità di espansione.
4) Diversificazione del portafoglio prodotti: strettamente collegato al terzo punto. È di importanza fondamentale la diversificazione del portafoglio di gamma prodotto e questo naturalmente richiede una strategia. Ciò perché il vino a differenza di altri settori è legato al territorio, è legato alla denominazione, e questo legame col territorio fa sì che sia necessaria un’identità aziendale con il territorio di appartenenza. Ma da un territorio circoscritto non si possono declinare 30 tipi di vini diversi. Quindi se si vuole ampliare la gamma bisogna acquisire altri territori, altre denominazioni, altre imprese e quindi ecco la logica del perché è necessario adottare una strategia di acquisizioni e di denominazioni differenti. Chi, come Masi, è stato capace di imporre questa identità nel consumatore tra marchio e territorio ha creato una rendita di posizione e appunto Michael Porter la chiama il vantaggio della prima mossa, ed è questo un motore che permette di entrare nel secondo ciclo, quello che premierà le aziende resilienti
5) Flessibilità nell’approvvigionamento: la produzione vinicola è fortemente influenzata dalle condizioni climatiche. Le aziende devono diversificare le fonti di approvvigionamento per garantire continuità. L’Indicazione Geografica Tipica IGT “è stata da questo punto di vista un’operazione straordinaria, forse non seguita da tutti ma chi lo ha fatto è il caso Masi ha avuto un successo enorme perché riesce ad avere contemporaneamente identità territoriale ma anche grande flessibilità di approvvigionamento e consente abbinamenti e varietà e quant’altro che invece nel mondo della denominazione d’origine sono molto più stretti”
6) Strategia multicanale e presenza internazionale: è necessario bilanciare i canali di distribuzione (grande distribuzione, HoReCa) per cui “è preferibile evitare eccessivi ponderazioni su un canale rispetto ad altri”. Altrettanto fondamentale è ragionare nella stessa logica su mercati internazionali e diversificare pertanto i mercati internazionali per minimizzare i rischi legati ai dazi e alle fluttuazioni della domanda. Occorre considerare che il consumatore (paese importatore) è molto mutevole e per cui è fondamntale una crescita multicanale nei mercati internazionali.
7) Marketing e comunicazione: il tema del marketing diventerà sempre più centrale, ma il marketing del vino ha una difficoltà che non hanno altri, in quanto la grande percentuale di investimento in marketing viene assorbita dalla vigna, anziché in comunicazione. Ci sono però modelli intelligenti, che vanno adottati, anche attraverso sinergie. Ciò perché non si può pensare che ogni singola azienda che “microfattura” possa fare marketing. Il marketing collettivo e il supporto dei Consorzi di tutela possono essere soluzioni efficaci per la promozione.
8) Consumo di prossimità e turismo – Il localismo dei consumi è in crescita e rappresenta un’opportunità per valorizzare il turismo enogastronomico, che i Italia è un fattore di grande rilevanza., integrando il flusso turistico con le denominazioni vinicole. Si tratta cioè di mecciare i due attori, cioè il flusso turistico con il territorio della denominazione.
9) Innovazione nei periodi di difficoltà – Nei momenti di crisi economica, l’innovazione è essenziale per adattarsi alle nuove esigenze dei consumatori e garantire una crescita sostenibile.Tra le nuove tendenze, da rimarcare l’aumento dell’attenzione verso i prodotti con bassa gradazione alcolica e quelli caratterizzati da un packaging con vetro più leggero.
Conclusione
La resilienza delle aziende vitivinicole si basa su una combinazione di struttura, flessibilità, apertura al capitale e innovazione. In un contesto di incertezza economica, solo chi saprà investire nella governance, nel marketing e nella diversificazione riuscirà ad affrontare le sfide e a emergere con successo nel prossimo ciclo di crescita del mercato del vino.
Federico Girotto
Girotto è intervenuto spiegando che l’obiettivo non è solo raccogliere capitale finanziario, ma anche investire nel capitale culturale, arricchendo l’azienda con competenze e elementi qualitativi. Secondo Michael Porter, nella sua teoria della catena del valore, la “company infrastructure” non riguarda solo le strutture aziendali e lo staff, ma rappresenta una forza che tiene unita l’impresa. Senza questa forza, qualsiasi sistema tende all’entropia, mentre un’infrastruttura solida garantisce coesione e stabilità.
Un elemento fondamentale è la trasparenza, che include il principio di accountability (responsabilità e rendicontazione). Quando un’azienda ha soci esterni, deve essere più aperta al confronto rispetto a una gestione familiare. La trasparenza, a sua volta, significa informazione, e informazione significa capacità di analizzare e mitigare i rischi aziendali, un aspetto cruciale per la nostra strategia. Questa scelta ha permesso a Masi di sviluppare una visione aziendale resiliente e solida, andando oltre il semplice ruolo di produttori di vino.
Inoltre, questa strategia ha contribuito a rafforzarne brand awareness. Inizialmente, le location erano riservate a operatori istituzionali e professionali, ma è stato poi deciso di coinvolgere anche appassionati e privati, come avvocati, architetti o notai, dando loro l’opportunità di partecipare al nostro progetto. Attraverso l’acquisto di azioni Masi, ogni investitore diventa parte dell’azienda, vivendo un’esperienza da proprietario. Così è nato il Masi Investor Club, dedicato a chi possiede almeno 1000 titoli Masi (un investimento accessibile a molti), permettendo loro di godere di esperienze esclusive, come visite in cantina e incontri con premiati del Premio Masi.
Questa iniziativa, oltre a essere originale e di successo, ha portato Masi a superare i 1.500 azionisti e a diventare un’azienda quotata con un’ampia base di investitori. Di conseguenza, questi azionisti sono diventati i primi brand ambassador, contribuendo a rafforzare il marchio, che rappresenta l’asset più importante. Inoltre, l’essere quotati ha permesso all’azienda di essere meglio analizzati dalla ricerca accademica.
Ora è possibile approfondire quali fattori permettono a Masi di competere e affrontare l’attuale mercato, caratterizzato da incertezze. Quali strategie si stanno adottando per navigare in queste acque agitate?
Masi sta consolidando strategie avviate anni fa per affrontare la trasformazione del settore e adattarsi ai cambiamenti. Ogni giorno cerca nuove opportunità di crescita. Gli interventi principali riguardano:
Espansione dell’offerta
E’ stata ampliata la selezione di vini per offrire ai consumatori più occasioni di consumo. Pur rimanendo fedeli all’ identità, incentrata sull’Amarone, sono stati introdotto nuovi vini, come bianchi, rosé e spumanti. Il recente ingresso nell’Oltrepò Pavese con il metodo classico Casa RE e il lancio di Canevel Spumanti di Valdobbiadene, rappresentano un’espansione coerente con la filosofia del gruppo, sempre radicata nel vigneto e con un posizionamento premium o ultra-premium.
Omnicanalità
Gestione in modo integrato e strategico i diversi canali di distribuzione:
HoReCa (ristoranti, enoteche specializzate) per consolidare il valore del marchio.
Retail, con un approccio mirato, segmentando l’offerta per ogni canale.
Duty Free, un settore in crescita grazie al turismo e al prestigio del posizionamento.
E-commerce, con lo shop online EnotecaMasi, attivo dal 2019 e oggi operativo in 32 Paesi, che garantisce un’esperienza di marca omogenea e un servizio diretto ai consumatori.
Sostenibilità e Innovazione
La sostenibilità è un elemento centrale dell’evoluzione Masi:
Fresco di Masi, una linea di vini biologici che minimizza la distanza tra uva e vino, con un processo naturale e un packaging ecologico.
L’adozione dello status di società benefit, ufficializzando l’impegno per la sostenibilità e la responsabilizzazione del management con il modello Masi Green Governance.
Masi Wine Experience
La volontà di avvicinare i consumatori al mondo Masi attraverso esperienze immersive:
Visite nelle tenute, per vivere il vigneto e la cantina da vicino.
Locali monomarca, come il Masi Wine Bar di Cortina e quello di Monaco di Baviera, dove il brand assume connotati lifestyle.
Il nuovo visitor center Monteleone 21, in Valpolicella, offrirà un’esperienza multisensoriale del vino, dalla vigna all’abbinamento con cucine internazionali, valorizzando la cultura vinicola e il territorio. Monterone 21 deve essere visto un po’ come l’entry gate della Valpolicella e quindi del suo sistema, delle sue tradizioni, della sua cultura e di come la Valpolicella deve vedersi nel mondo.
Questa evoluzione rappresenta un ritorno al concetto di Grand Tour, rendendo il viaggio nel vino e nel paesaggio italiano un’esperienza autentica e coinvolgente, capace di generare emozioni e connettere le persone con le radici culturali e sensoriali del nostro brand.
Il ruolo della Valpolicella
La Valpolicella rappresenta il cuore dell’identità aziendale di Masi. Il Monteleone 21 è concepito come una porta d’ingresso al territorio, alla sua cultura e alle sue tradizioni. Con una storia di 250 vendemmie, la famiglia Boscaini e il team Masi si sono impegnati a trasformare il progetto in un’iniziativa innovativa, supportata, come visto, anche da contributi accademici.
In sintesi, Masi non si limita alla produzione di vino, ma punta a innovare, coinvolgere investitori, rafforzare il marchio e valorizzare il territorio, creando un’esperienza che va oltre il prodotto e abbraccia cultura e tradizione.
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